Welche konkreten Lehren aus der Zusammenarbeit mit China sollten Industrieunternehmen beim Aufbau von Produktionskapazitäten in Indien unbedingt berücksichtigen?
In China wurden politische Risiken, staatliche Eingriffe und regulatorische Barrieren lange unterschätzt. In Indien sind die Risiken anders gelagert, aber nicht geringer: Das demokratische, föderale System führt zu fragmentierten Zuständigkeiten und teils unvorhersehbaren regulatorischen Veränderungen.
Erfolgreiche Unternehmen setzen deshalb früh auf:
- lokale Rechts- und Governance-Expertise von Beginn an,
- differenzierte Standortprüfungen nach Bundesstaaten statt Indien als Ganzes zu betrachten,
- professionalisiertes Compliance-Setup zur Risikominimierung – gerade bei Genehmigungen und Zoll,
- multidimensionale Strategien, die Lieferkette, Industrie-, Markt- und Standortlogik mit Service, Talentaufbau, Regulierung und Schutz von Patenten und Know-how verzahnen sowie
- zentrale Steuerungsfunktionen (zum Beispiel Shared-Service-Center in Finance, HR, IT), um die Komplexität operativ beherrschbar zu machen.
Warum ist Indien heute nicht mehr nur ein Service- und IT-Standort, sondern zunehmend auch ein Industriestandort mit strategischer Tiefe?
Indien verändert seine Rolle: Neben Services und IT baut das Land gezielt industrielle Produktionskapazitäten auf. Staatliche Industrieprogramme wie „Make in India“ und Production-Linked Incentive Schemes (PLI) für Produktionsanlagen und Industrieausrüstung, verbesserte Infrastruktur und wachsende lokale Zuliefernetzwerke ermöglichen eine zunehmend leistungsfähige und ausbaubare Fertigung. Parallel steigt die technologische Kompetenz in Engineering, Produktion und Qualitätssicherung.
Für deutsche Unternehmen ist entscheidend: Indien kann mehrere Funktionen gleichzeitig erfüllen – als Standort für lokale Wertschöpfung, als Drehscheibe für den asiatischen Raum und als Absatzmarkt, der in vielen Strategien deutlich stärker gewichtet wird als noch vor wenigen Jahren. Genau diese strategische Tiefe macht Indien interessant. Indien ist damit nicht nur Absatzmarkt und Werkbank, sondern ein integrierter und eigenständiger Standort innerhalb globaler Wertschöpfungsketten.
Welche Besonderheiten zeichnen die industrielle Landschaft Indiens aus – und was unterscheidet sie grundlegend von etablierten Industriemärkten?
Indiens industrielle Landschaft ist stark fragmentiert und regional sehr unterschiedlich entwickelt. Wirtschaft, Verwaltung und lokale Partner sind oft eng miteinander verflochten; große indische Mischkonzerne, sogenannte Business Houses, spielen dabei eine zentrale Rolle. Charakteristisch ist eine besondere Entscheidungslogik: Formale Entscheidungen dauern häufig länger, während die operative Umsetzung sehr flexibel sein kann, sobald lokale Netzwerke aktiviert sind. Für deutsche Unternehmen folgt daraus eine klare Konsequenz: Ohne saubere Governance- und Compliance-Strukturen steigen Risiko und Reibungsverluste. Gleichzeitig wird professionelles Projektmanagement zum Erfolgsfaktor, um Genehmigungen, Schnittstellen und Zeitpläne aktiv zu steuern.
Wie sollten deutsche Unternehmen bei der Standortwahl in Indien vorgehen, um industrielle Produktion effizient und resilient aufzubauen?
Entscheidend ist eine differenzierte Standortanalyse – nicht nur nach Kosten, sondern nach Umsetzbarkeit und Resilienz. Gute Praxis ist, Bundesstaaten systematisch zu bewerten, unter anderem nach:
- Infrastruktur und Anbindung,
- Industrieclustern und Wertschöpfungsnetzwerken,
- Verfügbarkeit und Qualifikation von Arbeitskräften,
- administrativer Leistungsfähigkeit sowie
- investorenfreundlicher, verlässlicher Governance.
Viele Unternehmen konzentrieren sich auf bestimmte Regionen und wählen Standorte mit guter Logistikanbindung und verlässlicher Verwaltung. Dadurch lassen sich Anlaufphasen deutlich stabiler gestalten und Kapazitäten schrittweise und planbar erweitern.
Welche typischen operativen und regulatorischen Risiken sollten Industrieunternehmen beim Markteintritt in Indien realistisch einkalkulieren?
Realistisch einzuplanen sind vor allem
- mehrstufige Genehmigungsprozesse auf nationaler und bundesstaatlicher Ebene,
- unterschiedliche Regeln je Bundesstaat, also föderale Zuständigkeiten,
- dynamische regulatorische Rahmenbedingungen, die Zeitpläne beeinflussen, sowie
- hoher Koordinationsaufwand zwischen Behörden, Partnern und internen Funktionen.
Indien bietet erhebliche industrielle Entwicklungsperspektiven, ist jedoch in der operativen Umsetzung kein Markt mit sofort reibungslos funktionierenden Strukturen. Wer diese Realität früh in seine Planung einbezieht, vermeidet kostspielige Verzögerungen.
Welche organisatorischen Voraussetzungen sind entscheidend, um diese Risiken beherrschbar zu machen?
Drei Elemente machen in der Praxis den Unterschied:
- Professionelle Governance-Strukturen mit klaren Entscheidungs- und Eskalationswegen
- Eindeutige Verantwortlichkeiten zwischen Zentrale und lokalen Einheiten (Rollen, Mandate, Schnittstellen)
- Robustes Projektmanagement, das Zeit, Qualität und Investitionen aktiv steuert – ergänzt durch frühe lokale Expertise in Recht, Regulierung und Verwaltung
So wird die operative Komplexität beherrschbar und Indien kann als Produktionsstandort Schritt für Schritt weiterentwickelt und zuverlässig ausgebaut werden.
