Drei Aspekte für eine nachhaltige Autoindustrie in der neuen Normalität

Nachhaltigkeit treibt auch die Autobauer um. Bei den CEOs der Automobilindustrie standen vor der Corona-Krise die Folgen des Klimawandels und die Endlichkeit von Ressourcen im Mittelpunkt der Diskussion. Die Covid-19-Pandemie und ihre Folgen scheinen die „grüne“ Debatte zu überdecken.

Trotz veränderter Prioritäten im Tagesgeschäft ist Nachhaltigkeit jedoch weiterhin der Treiber für Innovation und Zukunftsfähigkeit. Deshalb sollte das Thema auf jeder Strategie-Agenda weit oben bleiben – schon aus eigenem Antrieb, denn nur mit der richtigen Strategie lassen sich in Zukunft Kunden gewinnen und regulatorische Anforderungen erfüllen. Beides sind wichtige Elemente eines zukunftssicheren Geschäftsmodells. In unserem „Global Automotive Executive Survey 2020“ sehen fast alle Führungskräfte der Automobilbranche Nachhaltigkeit als einen entscheidenden Differenzierungsfaktor.

Strategisch lassen sich für den Bereich Evironment Social Governance (ESG) drei wesentliche Aspekte festmachen, auf die sich Unternehmen für nachhaltiges, wertgetriebenes Wachstum konzentrieren sollten.

1. CO₂-Emissionen verringern

Um die regulatorisch vorgegebenen CO₂-Ziele sowie die Vereinbarungen des Pariser Klimaabkommens zu erfüllen, gilt es, die CO₂-Emissionen zu reduzieren. Für die Automobilindustrie heißt das, kohlenstoff-reduzierte und neue kohlenstofffreie Antriebstechnologien zu entwickeln und auf den Markt zu bringen.

Je nach geographischer Region stehen hier unterschiedliche Lösungen für Nachhaltigkeit im Fokus. Länder mit hohem Vorkommen an Rohstoffen wie Öl und Gas (z. B. die USA) setzen eher auf die Weiterentwicklung von Verbrennungsmotoren sowie die Brennstoffzellentechnik. Länder mit hohen Stromkapazitäten (z. B. China) favorisieren eher elektrische Antriebe. Europa steht hier noch am Scheideweg. Eine klare industriepolitische Positionierung wäre notwendig.

Letztlich wird es wahrscheinlich einen Mix geben: Die genutzte Technologie ist jeweils auf die Bedürfnisse der verschiedenen Kunden angepasst. Möglicherweise werden sich sogar innerhalb einer Region verschiedene Technologien für unterschiedliche Kundengruppen entwickeln.

Tatsächlich nimmt die öffentliche Diskussion über den CO₂-Ausstieg trotz Krise wieder zu. Sie dreht sich um die Frage, ob staatliche Hilfe von Emissionsreduktionszielen abhängen sollte oder ob sie unabhängig von Nachhaltigkeitszielen vorrangig dazu eingesetzt werden sollten, die Herausforderungen der Krise erfolgreich zu bewältigen.

2. Mit Kreislauf-Ökosystem Nachhaltigkeit etablieren

Neben der CO₂-Reduzierung steht die Endlichkeit der natürlichen Rohstoffe im Zentrum der Nachhaltigkeitsdebatte. Schon vor der Pandemie waren Konzepte für eine Kreislaufwirtschaft auf der Agenda der Entscheidungsträger. In den vergangenen zehn Jahren konnte die Automobilindustrie bereits den Wasserverbrauch und Müllerzeugung signifikant reduzieren.

Nach der Corona-Krise passen sich Wertschöpfungs- und Lieferketten der neuen Normalität an. Sie werden im Rahmen der ESG-Bemühungen regionaler ausgerichtet sein, die Beschaffungsstrategie wird stärker auf das Kriterium Ausfallsicherheit fokussieren und eine höhere Bevorratung wird wieder Einzug halten. In diesem Zuge werden Recycling und Remanufacturing – bislang ein reines Beiwerk – zur Notwendigkeit.

Remanufacturing, also die industrielle Aufarbeitung gebrauchter Teile oder Produkte, kann den Energieverbrauch im Produktionsprozess um bis zu 80 Prozent senken, und die Nutzung recycelbarer Materialien spart signifikant Kosten. Ein strategischer Ansatz sollte die gesamte Wertschöpfung in einer Kreislaufwirtschaft einbeziehen – von Forschung und Entwicklung (F&E) über Produktion und Vertrieb bis hin zu Finance, IT und HR.

Die Implementierung von Recycling-Prozessen oder der Aufbau von Remanufacturing-Werken erfordern hohe Investitionen. Die finanziellen Ressourcen hierfür könnten in den nächsten Monaten zur Verfügung stehen, da die Regierungen Fördermittel im Rahmen von Wirtschaftsstützungsmaßnahmen zur Verfügung stellen werden.

3. Neue Geschäftsmodelle in der Post-Covid-Gesellschaft

Unternehmen sollten das Thema Nachhaltigkeit jedoch über die obigen beiden Aspekte hinaus breiter betrachten. Kundinnen und Kunden, Mitarbeitende, Investoren, Geschäftspartner und Öffentlichkeit, also alle Stakeholder, verlangen mehr denn je smarte, ökologische und gesunde Produkte und Dienstleistungen.

Die Automobilindustrie sollte einen auf die geänderten Kundenbedürfnisse orientierten Ansatz verfolgen. Denn Kunden werden künftig erwarten, dass Fahrzeugkategorien den verschiedenen Wohnsituationen (in Stadt, Ballungsraum, auf dem Land) angepasst sind und entsprechende spezifische Eigenschaften aufweisen. Diese sollten darauf abzielen, Kunden den Alltag so angenehm wie möglich zu machen, z. B. mit Monitoring von Gesundheitsdaten während der Fahrt (In-Car-Health).

Gleichzeitig stellt sich die Frage, ob die Tage des Autos als Statussymbol gezählt sind. Denn vor allem junge Menschen sehen ihr Fahrzeug eher als mobiles Endgerät für eine möglichst holistische Datenerfahrung: die Bewegung von einem Standort A nach B wird zweitrangig. Es gilt die Zeit möglichst sinnvoll zu nutzen: zum Arbeiten, zur Kommunikation oder zum Gesundheitscheck. Die Gesellschaft der Zukunft wird zudem Fahrzeuge nicht mehr unbedingt besitzen wollen, sondern einfach nutzen. Bei Bedarf wird geteilt, gemietet oder pro Gebrauch bezahlt. Diese Entwicklung verlangt von den Herstellern völlig neue Geschäftsmodelle, um erfolgreich zu bleiben. Sharing Economy ist hier das Schlagwort.

Zudem werden die OEMs künftig in stärkerem Maße als bisher für die Einhaltung ethischer und nachhaltiger Standards in ihrer gesamten Liefer- und Wertschöpfungskette verantwortlich gemacht werden. Damit wird das gesamte Ökosystem mit Zulieferern, Vertriebshändlern und Partnern immer wichtiger. In unserer Studie betrachten bereits viele Kunden (z. B. in China, Russland, Schweden, Südafrika) den Ruf einer Marke im Hinblick auf Nachhaltigkeit als entscheidendes Kriterium für die Wahl des nächsten Fahrzeugs. In die strategische Entscheidungsfindung von Vorständen sollten außerdem soziale Bedürfnisse wie Migration, die Auswirkungen einer alternden Gesellschaft sowie Anliegen der Belegschaft wesentlich einfließen.