Keyfacts:
- In vielen Unternehmen sind operative Planung und finanzielle Planung nur eingeschränkt miteinander verbunden.
- Extended Planning & Analysis (xP&A) beschreibt einen integrierten Ansatz, der Vertriebs and Operative Planung (S&OP) in einer gemeinsamen Logik mit der Finanzplanung (FP&A) zusammenführt.
- Eine abgestimmte Datenbasis, gemeinsame Kennzahlen und szenariobasierte Planung, bei der sowohl die operativen als auch finanziellen Aspekte berücksichtigt werden, können dazu beitragen, Forecasts zu stabilisieren, planungsbedingte Ineffizienzen zu reduzieren und die Entscheidungsfähigkeit bei Marktveränderungen zu verbessern.
In vielen Chemie- und Life-Science-Unternehmen verlaufen operative und finanzielle Planung noch weitgehend getrennt. Während Supply Chain, Produktion und Vertrieb ihre Mengen- und Kapazitätsplanung erstellen, erfolgt die finanzielle Steuerung häufig in separaten Prozessen.
Diese Trennung führt dazu, dass operative Entscheidungen nicht unmittelbar in finanziellen Kennzahlen sichtbar werden. Gleichzeitig fehlen Finanzfunktionen häufig die notwendigen operativen Details, um Finanz-Forecasts beziehungsweise Planung realitätsnah abzubilden.
Mit steigender Marktvolatilität, wachsender Portfolio-Komplexität und zunehmendem Kostendruck wird diese Fragmentierung zu einem immer größeren Risiko. Unternehmen benötigen eine integrierte Sicht auf Mengen-, Kapazitäts- und Finanzplanung, um fundierte Entscheidungen treffen zu können.
Integrierte Planung als strategischer Hebel
Ein integrierter Planungsansatz wie Extended Planning & Analysis (xP&A) verbindet operative und finanzielle Planung zu einer konsistenten Steuerungslogik.
Dabei stellt die Integration von Sales & Operations Planning (S&OP) und Financial Planning & Analysis (FP&A) – also die Verbindung von Absatz-, Produktions- und Supply-Chain-Planung mit der Finanzplanung – einen zentralen Anwendungsfall dar. Der Ansatz bietet die Möglichkeit verschiedene Bereiche zu verknüpfen, eine Skalierung auf weitere oder alternative Bereiche, wie beispielsweise auf HR-Planung, Investitionsplanung oder strategische Unternehmensplanung ist möglich.
Durch die Verknüpfung dieser Planungsdimensionen entsteht eine gemeinsame Entscheidungsbasis für Management und Fachbereiche. Unternehmen können Szenarien schneller bewerten, Auswirkungen operativer Entscheidungen unmittelbar auf zum Beispiel Ergebnis, Cashflow und Kapitalbindung verstehen und ihre Planung dynamisch an Marktveränderungen anpassen. Damit kann die Planung zu einem zentralen Steuerungsmechanismus für Wachstum, Effizienz und Profitabilität werden.
Drei Säulen, die den Business Impact steigern können
1. Durchgängige Steuerungslogik etablieren
Die erste Säule ermöglicht es, eine konsistente Planungslogik über alle Bereiche hinweg zu etablieren. Einheitliche Datenmodelle, abgestimmte KPIs und integrierte Planungssysteme sorgen dafür, dass operative und finanzielle Planung dauerhaft synchronisiert bleiben.
Ihr möglicher Business Impact:
Unternehmen reduzieren ihr Working Capital, verbessern ihre Lieferfähigkeit und steigern nachhaltig ihre Profitabilität.
2. Integration operativer und finanzieller Daten
Das Ziel der zweiten Säule ist es, operative Planungsdaten – etwa Absatzprognosen, Produktionskapazitäten oder Bestände – mit finanziellen Kennzahlen wie Umsatz, Margen, Cashflow und Working Capital zu verknüpfen. Durch diese Verbindung werden operative Entscheidungen unmittelbar in finanziellen Auswirkungen sichtbar.
Ihr möglicher Business Impact:
Unternehmen verbessern ihre Forecast-Genauigkeit, reduzieren Fehlmengen und schaffen eine stabilere Grundlage für operative und finanzielle Planung.
3. Gemeinsame Szenario-Betrachtung
Durch die dritte Säule entsteht eine verlässliche, integrierte Datenbasis, auf deren Grundlage Unternehmen verschiedenste Szenarien entwickeln und deren Auswirkungen auf Umsatz, Kosten, Kapazitäten und Cashflow simulieren können. So lassen sich Veränderungen in Nachfrage, Rohstoffpreisen oder Produktionskapazitäten frühzeitig bewerten um fundierte, zukunftssichere Entscheidungen zu treffen.
Ihr möglicher Business Impact:
Unternehmen erhöhen ihre Resilienz gegenüber Marktveränderungen und treffen schneller fundierte Entscheidungen bei Kosten-, Nachfrage- oder Kapazitätsschwankungen.
Der Ansatz in der Praxis eines Chemieunternehmens
Ein mittelständischer Chemiehersteller verfügte bereits über einen etablierten S&OP-Prozess sowie eine klassische Finanzplanung. In der Praxis waren beide Planungswelten jedoch nur begrenzt miteinander verzahnt: Der S&OP-Prozess stellte Transparenz über Absatz- und Produktionsentwicklungen dar, wurde jedoch überwiegend informativ genutzt und hatte nur geringe Steuerungswirkung auf operative und finanzielle Entscheidungen. Das Unternehmen entschied sich daher für einen integrierten xP&A-Ansatz, der Sales & Operations Planning (S&OP) mit der finanziellen Planung verknüpfte.
Im ersten Schritt wurden eine einheitliche Planungslogik etabliert und die unterschiedlichen Reifegrade aneinander angeglichen, um sowohl operative als auch finanzielle KPIs miteinander zu verknüpfen. Anschließend wurden operative Planungsdaten mit finanziellen Kennzahlen kombiniert und in die Planung integriert. Zuletzt führte das Unternehmen einen Ansatz zur szenarienbasierten Planungslogik ein, um Nachfrage-, Kapazitäts- und Preisentwicklungen frühzeitig zu bewerten. Auswirkungen externe Schocks konnten somit zügig bewertet werden.
Durch die Einführung eines integrierten xP&A-Ansatzes, der Sales-, Operations- und Finanzplanung stärker miteinander verknüpft und um eine gemeinsame Szenarien Betrachtung ergänzt, konnte das Unternehmen die Planung deutlich verbessern. Das Ergebnis: eine um 12 Prozent höhere Termintreue, 18 Prozent Reduzierung des Working Capitals und ein EBIT-Effekt von rund 8 Prozent durch fundiertere Entscheidungen zu Kapazitäten und Preisgestaltung.
Diese drei Fragen sollten Unternehmen jetzt beantworten:
- Verfügt mein Unternehmen über durchgängig konsistente operative und finanzielle Planungsprozesse?
- Inwiefern kann ich die finanziellen Auswirkungen meiner operativen Entscheidungen – etwa zu Nachfrage, Kapazitäten oder Preisen – zeitnah in Ergebnis, Cashflow und Working Capital abbilden?
- Sind meine Forecasts stabil genug, um Investitionen, Produktionskapazitäten und Preisentscheidungen sicher auszurichten?