Wie wird sich die Finanzfunktion in den nächsten Jahren verändern? In der KPMG-Trendanalyse „Finance 2025 – Fokus auf den Finanzbereich der Zukunft“ erläutern wir, wo die Finanzfunktion heute steht, wie ihr Zielbild für das Jahr 2025 aussieht und welche Schritte in Richtung Zukunft ergriffen werden sollten. Im dritten Artikel unserer Klardenker-Reihe „Finance 2025“ (hier geht’s zu Teil 1 und Teil 2) werfen wir nun einen Blick auf die Organisationsgestaltung der Finanzfunktion. Eine Erkenntnis ist, dass eine zentrale Organisationsstruktur ein wesentlicher Erfolgsfaktor sein wird.
Zentrale Strukturen als Basis
Zentrale Organisationsstrukturen bilden eine solide Grundlage zur prozessualen und technologischen Weiterentwicklung der Finanzfunktion. Sie bieten vor allem einen großen Vorteil: Kernkompetenzen können gebündelt und einheitliche Standards entwickelt werden. Digitalisierungs- und Optimierungsprojekte können außerdem gezielt initiiert und einfacher langfristig gesteuert werden. Da die Digitalisierung immer weiter voranschreitet, wird vor allem dieser Punkt immer wichtiger. Durch zentrale Einheiten, etwa ein Center of Excellence, kann die Entwicklung neuer Technologien (z.B. Robotic Process Automation) besonders effektiv vorangetrieben werden. Nach gelungener Entwicklung können die digitalen Lösungen dann an dezentrale Standorte ausgerollt werden, während sie zentral gesteuert und gepflegt werden. Dieses Zusammenspiel von zentralen und dezentralen Strukturen ermöglicht eine effektive und flexible Organisationsgestaltung.
Shared Service Center als Ausgangspunkt
Outsourcing und Bündelung werden auch in Zukunft von Bedeutung sein. Mit einem Unterschied: früher wurden repetitive Aufgaben ausgelagert, um Kosten zu sparen. Dank der Digitalisierung können solche Aufgaben (zum Beispiel die Eingangsrechnungsbearbeitung) heute häufig digital abgebildet werden. Outsourcing kann eine Alternative sein, wenn der Aufbau von eigenem Know-how nicht rentabel ist. Externe Experten können zum Beispiel für komplexe steuerliche oder technologische Themen eingebunden werden, für die der Aufbau eigener Ressourcen strategisch nicht vorgesehen ist.
Bereits bestehende zentrale Strukturen, wie das Shared Service Center (SSC), gewinnen durch diese Entwicklung an Bedeutung. Durch die zentrale Funktion und etablierte Prozessmodelle, bildet das SSC eine optimale Grundlage für die Entwicklung zu einem digitalen Kompetenzzentrum. Dort können Prozesse, wie etwa Purchase-to-Pay oder Order-to-Cash, gesteuert, überwacht und aufeinander abgestimmt werden. Zudem zeigen SSCs durch eine erhöhte Anzahl von transaktionalen Tätigkeiten häufig ein starkes Automatisierungspotential. Unternehmen beschäftigen sich daher vermehrt mit der Nutzung von SSC-Strukturen als Ausgangspunkt für Digitalisierungsvorhaben. Unter anderem deshalb tendieren insbesondere mittelständische Unternehmen dazu, SSCs nah an der Unternehmenszentrale zu etablieren.
Stellenwert der Finanzfunktion wächst weiter
Im Zuge der zukünftigen Organisationsgestaltung werden sich die Verantwortungsbereiche im Unternehmen verändern. Der Chief Financial Officer verantwortet bereits heute neben den klassischen Finanzbereichen häufig weiterführende Themen. Dazu gehören zum Beispiel das Personalmanagement, das Qualitätsmanagement und das Prozessmanagement. Auch zukünftig werden der Stellenwert sowie der Verantwortungsbereich der Finanzfunktion weiter wachsen. Ein wesentlicher Grund dafür ist die Entwicklung der Finanzfunktion zu einem proaktiven Business Partner. In diesem Zuge kann es sinnvoll sein, weitere Tätigkeiten in die Finanzorganisation zu integrieren. Beispiele dafür sind finanzrelevante IT-Entscheidungen, aber auch Teile der Unternehmensstrategie. Es wird von großer Bedeutung sein, dass vor allem der Chief Information Officer, der Chief Financial Officer und der Chief Executive Officer zukünftig enger zusammenarbeiten. Eine reibungslose Kommunikation und klar geregelte Verantwortungen sind Kernvoraussetzungen, um die Handlungsfähigkeit des C-Levels zu gewährleisten.
