Für die meisten CxOs ist die Cloud ihr zukünftiges Rechenzentrum. Das hat gute Gründe: Sie wollen, dass die IT agiler und flexibler wird, sowohl bei der Anpassung von Leistungsmengen als auch bei der Übernahme neuer Technologien; sie wollen, dass die IT einfacher wird, indem sie unnötige Komplexität reduziert; und sie wollen, dass die IT kosteneffizienter wird, also die Kosten strukturell reduziert.

Status Quo: Anbieter wachsen kräftig

Das wachsende Interesse an Cloud Computing ist auch deutlich in den Geschäftsergebnissen der drei größten Hyperscale Cloud-Service-Provider ablesbar: Zwischen 2015 und 2020 hat sich deren Umsatz verfünffacht. Die Zahlen spiegeln eine Welt wider, in der Unternehmen die Infrastruktur zunehmend nutzen, anstatt sie zu besitzen.

Herausforderung: Effektives Kostenmanagement

Der Eigenbetrieb von Anwendungen und Infrastruktur ist inhärent ineffizient. Das liegt daran, dass teure Technologien überwiegend manuell betriebsgeführt und mit weniger als der vollen Kapazität genutzt werden. Cloud-Anbieter erreichen hingegen eine nahezu 100-prozentige Automatisierung des Betriebs und über die umgekehrte Korrelation von Workload-Nutzungs-Muster eine hohe Nutzungsrate.

Aber: Sogenannte „Lift-und-Shift-Migrationen“ führen nur eingeschränkt zu mehr Agilität, Simplifizierung und Standardisierung. Sie sind darum nur ein erster Schritt zu nachhaltigen Einsparungen. Einer Umfrage zufolge schätzen Unternehmen, dass etwa 30 Prozent ihrer Cloud-Ausgaben verschwendet werden. Darüber hinaus betrachten rund 80 Prozent das diesbezügliche Kostenmanagement als eine Herausforderung. Mehr als 70 Prozent nennen die Optimierung dieser Kosten als ein wichtiges Ziel, doch dies zu erreichen, bleibt schwierig.

Drei Erkenntnisse für ein optimiertes Kostenmanagement

1. Die Cloud erfordert dynamisches Management

Im Laufe der Jahre wurde ein robustes Modell für das Sourcing von IT-Infrastrukturdienstleistungen entwickelt. Es folgt einer strukturierten Sequenz: Strategie, Lösungsfindung, die formalisierte Ausschreibung der Leistung (RFX), Verhandlungen und Vergabe.

Cloud Sourcing erfordert einen modifizierten Ansatz. Zwar sind die Auswahl des Anbieters und die Verhandlungen mit diesem entscheidende Komponenten der Cloud-Transformation, doch viele der Entscheidungen, die sich auf die Nutzung und die Kosten des Service auswirken, kommen danach.

Denn Agilität und Anpassbarkeit von Leistungsmengen bedeutet, dass ständig dynamische Entscheidungen darüber zu treffen sind, welche Services wann und wie lange benötigt werden.

Jede dieser Entscheidungen kann erhebliche Kostenauswirkungen haben, wenn sie nicht bewusst gesteuert wird. Einige Unternehmen haben für „Lift-und-Shift-Migrationen“ nahezu eine Verdopplung gegenüber On-Premise-Infrastuktur-Kosten beobachtet.

Die Notwendigkeit, die Cloud-Nutzung kontinuierlich zu steuern, wird durch den sich schnell entwickelnden Markt und die ständige Einführung neuer Services und Preisarchitekturen verstärkt. Sourcing und Management der Cloud erfordern ein tiefes Verständnis dieses Ökosystems.

2. Die Cloud erfordert mehr Demand- als Supply-Management

IT-Infrastruktur-Services sind zunehmend standardisiert. Daher sind Requests for Comments und Verträge typischerweise auf Preise (P) und Mengen (Q) optimiert. Diese Optimierung erfolgt im Ausschreibungsprozess, durch Preisarchitekturen unter Berücksichtigung von Additional Resource Charge (ARC) und Reduced Resource Charge (RRC) und für überschaubar viele miteinander verknüpfte und bedarfsorientierte P- und Q-Variablen.

Dadurch stehen Unternehmen vor der Aufgabe, eine im Vergleich zum On-Premise-Betrieb erheblich höhere Anzahl miteinander verknüpfter und bedarfsorientierter Gleichungen häufiger zu lösen bzw. diese Fragen zu beantworten:

• Sollte man eine Vorauswahl der (Multi-)Cloud-Varianten treffen, die von den Teams verwendet werden sollen, oder sollte die Entscheidung den Teams auf der Grundlage des Anwendungsfalls überlassen werden?
• Welche der (Multi-)Cloud-Varianten bieten das richtige Gleichgewicht zwischen Mengen und Preisen?
• Wie lange wird welche Kapazität benötigt? Sollte eher eine reservierte Kapazität als On-Demand gekauft werden, da reservierte Instanzen bis zu 60 Prozent günstiger sein können?
• Rechtfertigt zum Beispiel das Kosten-Nutzen-Verhältnis die Wahl eines Cloud-Services, der räumlich näher am Standort des Unternehmens betrieben wird, um die Latenz zu minimieren und die Ausfallsicherheit zu erhöhen?
• Und schließlich: Wie sollte das Unternehmen diese Entscheidungen dynamisch anpassen, wenn es neue Produkte und Services einführt, in neue Märkte und Regionen expandiert oder durch M&A wächst?

Wer über ein gutes Verständnis der Höhe und der Schwankungsbreiten seiner künftigen Nachfrage verfügt, kann in der Auswahlphase und während der Verhandlungen mit den Anbietern besser über Rabatte verhandeln und kalkulierte Entscheidungen über etwaige Ausgabenverpflichtungen treffen.

3. FinOps und Technology-Business-Management sind für Cloud-Sourcing und -Management unverzichtbar

Heutige Sourcing-Organisationen können oftmals zwar für finanzielle und prozessuale Disziplin sorgen – ihnen fehlen aber häufig die technische Tiefe und die Fähigkeit, den Geschäftsbedarf ausreichend detailliert zu modellieren. Die Folge sind vielfach starre Beschaffungsstandards, die den flexiblen Einsatz von Kapazitäten verzögern und einschränken.

Andererseits kann die Beauftragung durch Technologie-Tribes die Agilität maximieren und den Entwickler:innen die Freiheit geben, flexibel und schnell Kapazitäten aufzubauen. Viele Unternehmen haben jedoch beobachtet, dass dieser Ansatz mittelfristig zu fragmentierten Entscheidungen, unnötiger Komplexität und langfristig zu schlechter Ausgabentransparenz und unzureichender Finanzdisziplin führt.

Führende Organisationen bringen bewusst Cloud-Architekt:innen, Service-Manager:innen und Contracts-und-Commercials-Teams in funktionsübergreifenden FinOps- und Technology-Business-Management-Teams zusammen, um Sourcing und Nutzung der Cloud zu steuern. Diese Teams haben die Aufgabe, die Anforderungen des Unternehmens in optimale Angebote und Preisarchitekturen zu übersetzen, die Ressourcenzuweisung und Nutzung zu überwachen und schnell Entscheidungen zu treffen, um die Ausgaben für die Services zu verfolgen und finanzielle Disziplin zu gewährleisten.