Volle Kontrolle: Unternehmensfusion. Digital.

Bei Integrationen steckt der Teufel im Detail. Spezielle Software minimiert Risiken.

Keyfacts

  • Jede Transaktion birgt Risiken.
  • Software unterstützt Manager effektiv.
  • Day 1 und die Erfolgsgeschichte danach.
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Ewelina Hmyzo
  • Senior Managerin
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Dieser Deal konnte eigentlich nicht schiefgehen. Monatelang hatte der Head of Strategy des mittelständischen Autozulieferers die Übernahme eines ausländischen Wettbewerbers akribisch vorbereitet. Das Target bot günstigere Herstellungs- und Personalkosten, Zugang zu einem riesigen Markt und ein Produktportfolio, das das eigene Angebot in idealer Weise zu ergänzen schien. Perfekt!

Mit der Übernahme übernommen

Doch was zu Wachstum und Synergien sowie zum vorläufigen Karriere-Highlight des Head of Strategy führen sollte, endete in einem Fiasko. Hinweise auf Integrationsrisiken und schlechte Datenlage waren im E-Mail-Verkehr einfach untergegangen. Als Detailarbeit für die lange Zeit „danach“ abgestempelt. Die aggressive Verhandlungstaktik mit den Lieferanten ist nach hinten losgegangen. In der Folge ruhte die Produktion am neu erworbenen Standort über Wochen. Auch nach dem verpatzten Start verhinderten weitere operative Probleme die angepeilte Erfolgsgeschichte. Schließlich musste der Dealmaker seinen Posten räumen.

Es ist kein Einzelfall. Viele hoffnungsvolle Integrationsprojekte verlaufen nicht wie geplant. Laut unserer Untersuchung vernichten mehr als 30% der Integrationen Wert. Weitere 37% bringen keinen Zusatznutzen. Manche wenige werden gar zum existenzbedrohenden Totalausfall für die beteiligten Unternehmen. Das ist Realität. Bei Großkonzernen wie bei Mittelständlern. Woran liegt das?

Tag 1 – und die Zeit danach

Jeder Unternehmenskauf ist komplex und verlangt den zuständigen Managern viel ab – sei es als Head of Strategy, Head of M&A, Chief Financial Officer, Director of Transformation oder Mitglied im Project Management Office (PMO). Sie alle stehen vor großen Herausforderungen. Vor und während der Transaktion müssen sie Chancen und Risiken identifizieren und bewerten, sämtliche Kaufpreisrelevanten Kriterien (v. a. rechtliche, steuerliche und operative Aspekte) berücksichtigen und beide Unternehmen für Day 1 lückenlos vorbereiten. Über Nacht müssen die Hebel umgelegt werden, damit das operative Geschäft bei der Zusammenführung erstmal ungestört weiterlaufen kann.

Genau dieser Fokus auf Tag 1 und Sicherung des Geschäftsbetriebs ist tückisch. Mindestens genauso entscheidend für das erfolgreiche Verschmelzen zweier Unternehmen ist die gute Vorbereitung der folgenden zwei bis drei Jahren nach Zusammenschluss. Dies muss im Vorfeld der Transaktion geschehen. Paradoxerweise waren Kosten- und Effizienzgewinne in 81% der durch uns untersuchten Fälle für den gezahlten Kaufpreis entscheidend. Aber mit deren Analyse beschäftigten sich 44% der Unternehmen gar nicht, 34% in dem minimal notwendigen Ausmaß.

Am Ende sind die Führungskräfte allein dafür verantwortlich, alle gesteckten Erwartungen an die Synergien, v.a. in Relation zum Kaufpreis, zu erfüllen. Sie müssen sicherstellen, dass tatsächlich Marktanteile gewonnen sowie neue Kundengruppen und Segmente erschlossen werden. Der Umsatz und das Know-how sollen durch den Zukauf von Produktionssparten wachsen. Und natürlich sollen die administrativen Kosten überproportional gesenkt und Einsparungen im Einkauf realisiert werden. Die hohen Kosten der Transaktion müssen durch den Nutzen – die Synergien – gerechtfertigt werden. Scheitert das Vorhaben, egal ob am Tag 1 oder im Jahr 2, kann vor allem für Mittelständler das Schicksal ihres Unternehmens auf dem Spiel stehen.

Checklisten sind gut, …

Fragen Sie sich vor Tag 1 häufiger, ob Sie etwas übersehen haben? Die Antwort darauf dürfte meistens lauten: „Sehr wahrscheinlich.“ Fragen Sie sich, ob Sie an alles gedacht haben? Unsere Antwort: „Sehr wahrscheinlich nicht.“ Der Grund: Transaktionsprozesse generieren eine Unzahl an Informationen und Aufgaben, die kein Mensch vollständig erfassen und bewerten kann.

Richtig, nicht jede projektbezogene Wissenslücke führt zu einem Desaster. Dennoch bleibt dieses Risiko Ihr steter Begleiter in Übernahmeprozessen. Die Gefahr, etwas Wichtiges zu übersehen oder aus dem Fokus zu verlieren, ist allgegenwärtig. Die bewährten Checklisten können hier zwar unterstützen, doch für umfangreiche und individuelle Prozesse sind sie zu starr.

… digitales Integrationsmanagement ist besser

Flexibler und viel zuverlässiger ist ein strategisches Integrationsmanagement, das nicht nur Aufgaben und Deadlines überwacht, sondern die Verantwortlichen strukturiert und priorisiert mit Informationen zu Risiken und Entscheidungsbedarfen versorgt. Damit der Status für alle Beteiligten transparent und über die gesamte „Wertschöpfungskette“ des Projektes nachvollziehbar wird, sollte webbasierte Software verwendet werden. Nicht nur damit Sie auch von Unterwegs stets die aktuelle Entwicklung eines Projekts (auch in ausländischen Standorten) im Blick behalten, sondern damit Sie in der Lage sind, die Informationen von allen Beteiligten (auch Externen wie Rechts-, Steuer- und Unternehmensberatern) auf einer Plattform zu sammeln und zu verarbeiten. Damit lässt sich das Steuer schon mit wesentlich ruhigerer Hand führen.

Wertvolle Dienste leistet eine durchdachte Lösung übrigens nicht nur bis zum Tag 1. Richtig aufgesetzt, kann digitales Transformationsmanagement nahtlos zur Detaillierung und Operationalisierung Ihrer Synergietargets übergehen und tatsächliche Wertgenerierung aus Umsatz- und Kostensynergien vorantreiben.

Weiterer Pluspunkt: Eine potente Lösung für strategisches Integrationsmanagement vergisst nichts. Auch nicht das Wissen von Mitarbeitern, die ihr Know-how für ein Projekt bereitgestellt, aber später das Unternehmen gewechselt haben. Ihr Beitrag bleibt im System erhalten und lässt sich weiterhin nutzen. Wenn man bedenkt, dass der Großteil des Managements der übernommenen Unternehmen ihren Job im Jahr 1 nach der Transaktion wechselt, ist es ein nicht zu vernachlässigender Faktor. Vor allem die im Vorfeld der Transaktion identifizierten Integrationsrisiken können so trotzdem aufgegriffen, mit Gegenaktivitäten belegt und damit beherrscht werden. Das kann in der Umsetzung von Integrationsprogrammen viel Geld und Zeit sparen.

Die besten digitalen Lösungen haben eine eingebaute Erfolgskontrolle. Sie messen die definierten Werttreiber und kalkulieren, ob die Unternehmen die geplanten Synergien realisieren und wie hoch die tatsächlichen Einmalkosten und Dissynergien sind. So ist bei Fehlentwicklungen schnelles Gegensteuern möglich.

Aber Kopf hoch: auch ohne solche digitale Lösungen haben Sie eine Erfolgschance! Immerhin generieren über 30% der Transaktionen tatsächlich einen Mehrwert. Reine Glückssache, wenn man bedenkt, dass nur 22% der Unternehmen vor Tag 1 die Synergien detailliert bewerten und nur 14% der Unternehmen eine Erfolgskontrolle im Rahmen von Transformationsprojekten zum Einsatz bringen.

Mit welchen Ansätzen und Hilfsmitteln Sie der steigenden Komplexität im Transformationsprozess noch erfolgreich begegnen können, lesen Sie in unserem aktuellen Whitepaper.

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